23. 설득의 법칙_폴커 키츠와 구매 협상에 대한 고찰

우리는 구매 가격결정, 개발일정 협의, 납기 등의 구매업무 전반에 있어서 협력사와 협상 시 항시 객관적이고 논리적인 Data와 합리적인 사고로서 접근하려고 노력하고 있다.

그런데 한번 생각을 해보면 인간이 과연 논리적인 동물인가? 이러한 논리적인 Data를 가지고 상대방을 설득하는데 아무런 성과가 없는 경우가 많다. 왜 그럴까? 나의 노력에 의한 합리적 판단에 상대방이 감동하여 자신의 의견을 바꾼 적이 몇 번 있는가? 과연 이러한 Back data와 수많은 토론, 협상에 많은 노력을 하고 있는데 왜 상대방은 변하지 않을까? 

이러한 의문에 어느 정도 답이 되는 책이 바로 설득의 법칙 (폴커 키츠)인 것 같다. 내가 생각하고 있는 설득의 본질과도 맥락을 같이 하는 부분이 많다. 

설득은 이성과 논리로 하는 것이 아니다.  

심리학에서 태도 " 사람이나 사물에 대한 평가", 즉 책에서 의미하는 태도는 개개인의 신념 또는 주관 정도로 보인다"는 4가지 요인에 바탕을 둔다. 

• 유전적 요인 - 바꿀수 없다. 
• 애정[감정] - 바꿀수 있다. 그러나 감정의 본질은 논리의 영향을 받지 않는다. 
• 인지[논리적 사고] - 정보, 논리를 통해 바꿀 수 있다. 
• 행동 - 행동으로부터 태도를 추측할 수 있다, 태도를 행동에 맞추기도 한다. ; 바꿀 수 있다.

논리로 태도를 즉 수많은 객관적인 정보, Data, 논리, 협상 Skill로는 태도, 즉 상대방의 신념, 주관, 주장을 바꿀 수가 없다. 애당초 논리와 정보가 무의미하다고 말한다.

내 생각에는 무의미하다보다는 협상의 보조재로는 사용을 할 수 있으나 이러한 것은 단순 보조하는 것이지 바른 논리임에도 불구하고 모든 사람들이 이러한 논리를 따른 다는 것은 불가능하다. 왜? 그 사람의 태도, 즉 신념은 바뀌지가 않기 때문이다.

우리는 문제를 객관적으로 해결하기 위해 과하게 노력하는 모습을 보인다. 공정함이 존재를 한다는 생각. 현상에 대한 올바른 하나의 해결책이 존재한다는 생각. 하나의 올바른 해결책이라는 것은 애초에 존재하지 않는다. 그렇기 때문에 그 해결책을 택하도록 누군가 설득할 수도 없고 그 해결책을 택하지 않도록 납득시킬 수도 없다. 

전문위원회, 학술연구소, 학문을 통해 객관/공정하다는 믿음을 심어주는 것이지 그것이 완전히 상대방의 태도 즉 신념을 변하게는 하지 못한다. 단지 본인이 객관적이고 공평, 공정하다고 착각하게 만드는 것이다. 상대의 의견/논리에 감동하여 의견을 바꾼 사람이 있을까? 많이는 없을 것이다.

우리의 삶은 보면 알수가 있다. 삶자체가 불공정하다. 태어나는 나라, 부모, 모든 것이 공평 무사해야 한다면 어떠한 생물도 하루를 버텨내지 못한다. 야생의 공생관계를 보면 알 수 있다. 상어가 물고기를 잡아먹는다고 해서 상어를 탓하지는 않는다.

어쩌면 우리는 태초부터 지금까지 불공평과 약육강식의 세상에서 살고 있다. 단지 문명화라는 진보를 통해서 그 모습이 변형된 형태 (정치 계급, 회사의 상하관계, 유교문화, 선생학생관계 등)이지 않는가 생각된다. 

저자는 즉 이것이 인간 본연의 태도 면역[Attidude inoculation]이라는 반대논리에 따른 저항 면역력으로 전혀 상대 논리가 아무리 공정하고 객관적이여도 들리지 않는 것이다. 즉 논리는 연막탄이고 공식적인 토론은 진짜 설득작업이라기보다는 시범연기와 일종의 공적 활동에 가깝다고 보고 있다. 

뇌가 반은 하는 논리는 따로 있다. 

• 자신에게 해당되는 주제, 실질적인 이익 또는 손해가 확실시 되는 주제에서 인지요인이 활성화된다. 
• 객관적인 논리는 뇌에 아무런 영향을 주지 않는다. 
• 뇌는 모두 자기 중심적으로 생각을 한다. 
• 뇌는 게으르다 편한것, 익숙한 것에 쉽게 수긍한다. 

그렇다면 그 사람의 신념, 태도를 바꾸기 위한 설득은 어떻게 해야 될까? 간단하다 상대방에게 "당신은 무엇을 원하십니까?" 즉,

타인의 욕망과 소망을 알아야 진정한 설득을 할 수가 있다.

그렇다면 타인의 욕망과 소망을 알려면 어떻게 해야 될까?

바로 관찰과 상대방의 말을 많이 들어주는 것이다.

그럼 어떻게 관찰해야 상대방을 잘 이해할 수 있을까? 그리고 어떻게 말을 많이 들어줄 수 있을까? 이 책에서 상대방의 욕망과 소망을 알기 위해서 몇 가지 tip을 여기서 말하고 있다.  

• 자주 보기, 단순 노출을 늘려라 ;  상대가 부정적으로 생각하지 않아야 한다. 쓸데없는 회의라도 자주 참석하라, 대면 미팅을 늘려라, 사랑과 관심을 표출하라, 단 상대가 자존감이 없는 사람은 비판하는 사람을 더 신뢰한다. 
• 유사성의 원칙 ; 상대와 최대한 많은 공통점을 찾아야 한다. 나이, 학벌, 취미, 직업, 정치 등 
• 나의 인정욕구, 존중 욕구를 뒷전으로 밀어 놓아야한다. 
• 호감을 얻어라 ; 그에게 의도적으로 작은 호의를 배풀면 그는 당신을 좋아하게 될 것이다.  
• 이성 대신 의지를 공략 하라 ; 당신을 좋아하는 사람이 당신을 돕는다. "환심사기" 사람들은 당신이 그들의 욕망을 충족시킬 때 당신을 좋아한다.
• 상호성의 원리 ; 사람들은 무의식적으로 "Give and Take"의 의식이 깔려 있다. 먼저 주고받아라
• 뇌의 게으름을 이용 ; 익숙한 것, 익숙한 주제부터 진행, 제일 익숙한 것은 자기 자신에 관한 것이다. 우리는 자신과 비슷한 것은 무조건 좋아한다. 
• 상대의 동기를 활용하라 ; 친밀함의 욕망 이외에도 인간에게는 수없이 많은 욕망이 있다. 사람마다 욕망의 강도가 다 다르다 이를 동기라고 한다. 지극히 개별적으로 추구하는 특정 종류의 목표이다. - 인정, 권력, 성욕, 식용, 재미, 경쟁, 질서, 공정, 성장, 휴식, 독립성, 소속감, 창의성, 조화, 윤동, 안정, 호기심 등, 주변사람들의 각자 인생 동기를 알면 그들을 내 마음대로 움직일 열쇠를 손에 넣을 수 있다. 
• 인간의 기본 욕망을 활용하라 - 의뢰로 간단하다 신체적, 식욕 등을 활용하라, 미팅 요청 시 식사 쿠폰을 제공하는 것도 좋은 방법이다. "이름을 정확하게 잘 불러라" 기부자의 이름이 적힌 예쁜 명찰을 극장 의자에 붙여두자, 모금에 성공했다. 
• 인정욕구를 활용 ; 세상모든 사람들은 비판을 싫어한다. 토론하지 마라, 상대의 말을 반박하지 말라 [어차피 상대는 자기의 생각을 버리지 않는다] 멋진 아이디어가 다 당신 덕분이고, 우리가 어떻게 하면 될까요? 자신의 아이디어라고 믿게 해라, 인정의 욕망은 끝을 모른다 
• 상대를 비판하지 말고 칭찬하라
• 유령칭찬 : 비판하고 싶은 바로 그 점을 칭찬하라, 공평하지 못한 사람에게 공평하라고 칭찬 
• 후광효과 : 상대가 그 특징을 중요하게 생각해야 한다. 상대가 중요하게 생각하는 것을 알아내고 그 특징을 키워 적극적으로 보여 주자
• 저항심리를 활용하라 ; 인간은 타인의 제안이나 부탁을 들어주는 것에 엄청난 두려움을 느낀다. 원하는 요구와 반대로 요구한다면 오히려 들어줄 수도 있다. 

이렇게 먼저 상대방에게 호감을 먼저 사고, 상대방을 먼저 알고 난 후에 설득의 작업을 진행하는 것이 올바른 방향이다. 그러면 설득을 위한 몇 가지 전술도 여기서 설명을 하고 있다. 

• 원하는 것을 동사로 표현하라, 최종 목표가 명확해야 한다. 
• 사소한 계획을 활용해 중간목표를 점검하라, 최종목표를 이루기 위해 중간 목표를 설정하고 중간목표를 잘게 쪼개어라 
• 최근효과 : 마지막으로 처리한 정보가 한 살마의 입장에 특히 강한 영향을 미치는 현상이다. 쉬지 않고 떠들어 대면서 총알을 난사하는 것은 좋은 방법이 아니다. 미팅에서 다른 참석자들이 모두 말을 마칠 때까지 기다리라. 대답의 강박에서 저항하라. 
• 첫머리 효과 : 누군가 원하는 바가 있거든 최대한 빨리 그 사람에게 알려야 한다. 우리의 뇌는 처음의 정보와 일치하지 않는 모든 것을 극도로 비판적인 시선으로 바라본다.
• 첫머리와 최근효과를 복합적으로 사용 ; 면접 시 제일 먼저 입장, 마치고 나면 메일로 감사 인사. 
• 목표를 추구할 때 너무 늦게 시작하고, 너무 일찍 손을 들어버리는 실수를 저지르지 않도록 해야 한다. 처음과 끝에 쏟아야 할 시간과 노력을 안타깝게도 중간에 다 낭비하면 안 된다. 
• 협상하지 말고 조정하라 ; 수치를 조정해서 유리하게 만들어라 
• Anchoring effect : 처음으로 숫자를 말한 사람이 상황을 주도하게 된다. - 협상의 기술에 자주 나오는 것
• 점화 효과 : 상대방에게 "배려심이 많다" "공정하다" 같은 단어를 본 참가자들이 게임에서 협력적인 태도를 보인다. 
• 추상적인 집단에게는 아무리 말해봤자 가망이 없다. 집단속에 있으면 누구도 책임감을 느끼지 않는다. 
• 집단 극화 현상: 집단속에 있으면 인간은 혼자 있을 때 보다. 더 극단적인 결정을 내린다. - 어떤 변화를 막고 싶다면 원래 보수적이지만 약간 신념이 흔들리는 사람을 집단에 넣어 보수적인 태도를 더 키우도록 도와주기만 하면 된다. 또는 지금까지 의견이 달랐던 상대를 반대 집단에 넣어 변화시킬 수 있다.
• 반대로 생각해 보면 어떤 것에 대해서 잘 모르는 사람들은 의뢰로 확신이 많이 없다 따라서 마음을 바꾸는 것도 예상보다 훨씬 빨리 마음을 바꿀 수도 있다. 우리는 다름을 들어내어 사람들의 사랑을 잃을까 봐 두려워한다.
• 매몰비용의 오류 : 어떤 문제에 지금까지 투자한 비용이 시감이 클수록 그 가치를 크게 생각한다. 따라서 협상을 질질 끌면서 적어도 상대 입장에서는 최대한 시간과 노력이 많이 들게 하는 편이 오히려 성공확률을 높일 수 있다.
• 사람을 훈육하고 싶으면 상은 불규칙적으로 주고 벌은 반드시 빼놓지 않고 내려야 한다. 상은 불규칙적으로 주도라도 상대방 알고 있거나 믿음으로 행동을 지지한다. 벌은 가끔 제재를 할 경운 잘못된 행동강화를 유발할 수 있다.
• 명령적 규범: 주변 사람들이 특정 행동을 허용하거나(허용하지 않거나) 다른 사실을 상대가 알게 만드는 것, 소속되고 싶은 욕망, 사랑받고 싶은 욕망을 자극한다. 주변 사람들에게 영향력을 행사하여 원하는 상대에게 간접적으로 영향을 미칠 수 있다.
• 반복하는 주장이 진리가 될 수도 있다. 
• 돈이 득이 될 수도 해가 될 수도 있다 ; 외부보상이 오히려 동기를 해칠 수 있다. 돈보다 더 강한 욕망이 있으면 돈이나 다른 보상이 오히려 해가 될 수 있다. 
• 부탁은 기분 좋을 때 또는 기분이 나쁠 때 요청하라, 상대가 기분이 안 좋을 때도 남을 잘 도와준다

우리는 가끔 강압에 의해서 상대방을 찍어 누르는 경우가 많다. 결국에는 상대방은 겉으로는 굴복하고 따를지는 모르겠으나 진정 그 사람의 태도까지는 바꿀 수가 없을 것이고 본인이 우위에 있다고 생각될 때 바로 태도를 바꿀 것이다. 

결론적으로 보면 설득의 기본은 "역지사지"인 것 같다. 항상 상대방을 먼저 생각하고, 상대가 무엇을 원하는지가 제일 우선이다. 이를 위해서 얼마만큼 정확하게 상대방이 진심으로 원하는 바를 알아내는 것이 관건으로 보인다. 이를 위해 관찰 능력, 경청능력이 협상에 있어서 무엇보다 필요하다.